如何快速打造自身的反脆弱性，例如快速提升組織活力、快速打造成為反脆弱的組織等，但“冰凍三尺非一日之寒”。中國(guó)企業(yè)存在一個(gè)普遍問(wèn)題就是都很短壽，這到底是什么原因呢？其實(shí)，我們的企業(yè)經(jīng)歷了中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)快速發(fā)展的紅利，大量企業(yè)都是“風(fēng)口上的豬”，風(fēng)停了才知道自己不會(huì)飛，浪退去才知道自己在裸泳，在這種發(fā)展過(guò)程中形成了什么都希望快速得到一個(gè)結(jié)果的快餐習(xí)慣，哪里有風(fēng)口就往哪里去，都是“追風(fēng)少年”，哪個(gè)行業(yè)賺錢(qián)做哪個(gè)，根本不顧及企業(yè)自身的基因與能力，反而在自己的主業(yè)上沒(méi)有打造出足夠強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣的企業(yè)自然是脆弱的。即使本次疫情對(duì)很多行業(yè)形成了巨大的沖擊，但是行業(yè)內(nèi)的強(qiáng)者必然會(huì)更強(qiáng)，因?yàn)檫@些企業(yè)都在某一個(gè)領(lǐng)域?qū)Ｗ⒌纳罡硕嗄辏⑶乙恢痹谕度胭Y源不斷增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建了很強(qiáng)的護(hù)城河。當(dāng)然這個(gè)不是全部原因，也不因此就必然成功，但是還是值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)就是我們今天要和大家分享的主題——保持戰(zhàn)略定力。

任正非：不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上，消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量，要有戰(zhàn)略耐性

機(jī)場(chǎng)，華為的廣告

（這是一個(gè)非洲的瓦格尼亞人在捕魚(yú)，他用樹(shù)枝編織的一個(gè)網(wǎng)，在一個(gè)驚濤駭浪中捕魚(yú)，他如果不是站在恰當(dāng)?shù)狞c(diǎn)，用恰當(dāng)?shù)慕嵌群土α浚芸炀捅淮罄司碜吡恕＃?/span>

這是在深圳機(jī)場(chǎng)的華為廣告 ，他用瓦格尼亞人在剛果河中捕魚(yú)的圖片，表達(dá)了一個(gè)始終貫徹在華為的戰(zhàn)略實(shí)踐中的一個(gè)思想，就是集中戰(zhàn)略資源把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，保持戰(zhàn)略聚焦。

華為一直保持將營(yíng)收的10%-15%投入在研發(fā)上，近年來(lái)每年研發(fā)投入幾百億，再加上500-600億市場(chǎng)、服務(wù)費(fèi)用，這是千億級(jí)的投入，持續(xù)多年年攻擊同一城墻口，密集投資，（范弗里特彈藥量）。最終在大數(shù)據(jù)方向走到了世界前列，這個(gè)就是華為的戰(zhàn)略定力，并給予持續(xù)的壓強(qiáng)原則和針尖突破。這些年華為在其他地方投入能不能成功，我想也可能獲得成功，但是華為始終堅(jiān)持的是在自己的主航道上投入，為什么呢？

二十多年來(lái)抵制各種誘惑是企業(yè)最大的困難。華為這么大的隊(duì)伍及力量，隨便攻擊一個(gè)目標(biāo)，都很容易獲得成功。但是容易誘使主管們急功近利，分散攻擊的目標(biāo)。任正非曾經(jīng)說(shuō) ：“怎么使我們的高級(jí)干部主動(dòng)抵制偏離主航道的利益誘惑呢？就是要樹(shù)立公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)，樹(shù)立成為世界產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的宏偉目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)大目標(biāo)作為高級(jí)干部的個(gè)人目標(biāo)，而不把個(gè)人的名譽(yù)、出人頭地，以及個(gè)人的權(quán)力和利益看得很重。聚焦主航道，就是聚焦大方向，聚焦公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)。我們堅(jiān)持在大機(jī)會(huì)時(shí)代，拒絕機(jī)會(huì)主義的方針。堅(jiān)持戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上的方針。”

什么是戰(zhàn)略定力？

【戰(zhàn)略聚焦】：清晰自己該做什么，不該做什么，尤其對(duì)中小企業(yè)，資源是有限的，做好一個(gè)事情已經(jīng)很不容易了。

【戰(zhàn)略信心】：對(duì)自己的選擇有信心，只有有信心才能夠不飄忽不定，我們看到很多企業(yè)唯一不變的就是變化，反思沒(méi)有錯(cuò)，調(diào)整也沒(méi)有錯(cuò)，但是要有堅(jiān)持既定的方向與使命。

【戰(zhàn)略耐性】：堅(jiān)持不是短期的，而是長(zhǎng)期的。很多企業(yè)因?yàn)闆](méi)有戰(zhàn)略信心而變化、或者因?yàn)閼?zhàn)略不聚焦而變化，一件事情短期不出成果就想著換方向、找新領(lǐng)域，我們前面提到華為幾十年都堅(jiān)持在一個(gè)領(lǐng)域持續(xù)投入，這個(gè)就是戰(zhàn)略耐性

【戰(zhàn)略決心】：既定的戰(zhàn)略就堅(jiān)決有效執(zhí)行，第一不要搖擺，第二執(zhí)行要到位，執(zhí)行如何到位我們有機(jī)會(huì)再做分享，今天提示一個(gè)最簡(jiǎn)單的，就是要將戰(zhàn)略落實(shí)到每一年每個(gè)月每一周每一天的工作計(jì)劃中，定期去檢查回顧并糾偏，也就是PDCA，這個(gè)是管理的基本功。

保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”

有戰(zhàn)略——堅(jiān)持夢(mèng)想

有聚焦的戰(zhàn)略——堅(jiān)持自己的特點(diǎn)做好產(chǎn)品

有資源投入的聚焦戰(zhàn)略——堅(jiān)持在關(guān)鍵領(lǐng)域投入資源

1、保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”之一：有戰(zhàn)略—清晰定義中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期工作要求

戰(zhàn)略是什么?

首先要堅(jiān)持使命與愿景，搞清楚主航道是什么，同時(shí)，戰(zhàn)略也要與老板們討論清楚什么是可做、該做、能做、想做、敢做，以及最后的擬做。

可做，是企業(yè)面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；

該做，是外部環(huán)境約束下帶來(lái)的選擇；

能做，是自身資源與能力的匹配；

想做，是老板的個(gè)人偏好與意愿；

敢做，是企業(yè)的膽識(shí)與魄力。

這五點(diǎn)的結(jié)合就是擬做的最終戰(zhàn)略選擇。

搞清楚自身的原因很重要

我們一起來(lái)看一下騰訊和阿里：騰訊的基因是社交，因此騰訊始終堅(jiān)持一切圍繞QQ和微信來(lái)變現(xiàn)；阿里的基因是買(mǎi)家和賣(mài)家的拉通，最終找到了支付寶，這些年始終都是圍繞支付寶來(lái)變現(xiàn)，前幾年想增加支付寶的社交功能，效果并不理想，好像還試著做游戲，也很久沒(méi)有聽(tīng)到下文了。這個(gè)就是基因。在支付寶3月10日的合作伙伴大會(huì)上，支付寶宣布進(jìn)行全面升級(jí)，打造成為全球最大的數(shù)字生活開(kāi)放平臺(tái)，“支付寶要成為服務(wù)業(yè)數(shù)字化的新基建”，將從金融工具平臺(tái)升級(jí)到數(shù)字生活服務(wù)平臺(tái)。這個(gè)是符合阿里的基因的，以阿里的實(shí)力，成功的概率很高。

這樣的例子還有很多，再例如格力的董小姐，格力一直聚焦在“掌握核心科技”做好空調(diào)，的確也將空調(diào)做到了中國(guó)老大。但是前幾年做手機(jī)，結(jié)果大家都知道了，為什么華為一個(gè)2B基因的公司可以做成手機(jī)，而2C業(yè)務(wù)的格力做不成？我們可以看看格力的使命和愿景是：弘揚(yáng)工業(yè)精神，追求完美質(zhì)量，提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造舒適環(huán)境；締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌！這里面能夠看到做品牌手機(jī)的影子嗎？手機(jī)是依賴(lài)技術(shù)創(chuàng)新的，格力掌握的空調(diào)核心技術(shù)，但是是否掌握手機(jī)的核心技術(shù)呢。再看華為提出的——構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界，這個(gè)背后的基礎(chǔ)是多年在通信領(lǐng)域的技術(shù)積累，手機(jī)首先是一個(gè)通信工具，華為在做運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的時(shí)候沉淀了大量的通信領(lǐng)域的各個(gè)層面的技術(shù)，因此在他具有做手機(jī)的基因，具備了成功的可能性。

哪些該做，哪些不該做

HP案例：惠普是《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)推崇的卓越公司，但是惠普公司在上個(gè)世紀(jì)末更換CEO，新任CEO菲奧莉娜，只為短期報(bào)表服務(wù)，做了一系列與“惠普之道”不相符的大事件，完全出于利潤(rùn)需要并購(gòu)康柏、賣(mài)掉了“安捷倫”這個(gè)最靠近惠普根基業(yè)務(wù)的電子儀器部門(mén)、對(duì)員工進(jìn)行監(jiān)聽(tīng)、大規(guī)模裁員等，加上之后幾任CEO類(lèi)似的偏離，造成惠普這個(gè)曾經(jīng)“代表了硅谷精神”的科技巨頭一步一步滑向衰落的深淵。一直到惠普聯(lián)合創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德（David Packard）的孫女艾莉安娜·帕卡德（Arianna Packard）出山從董事會(huì)層面深度介入做了業(yè)務(wù)整合，剝離部分業(yè)務(wù)，2015年將公司分拆為負(fù)責(zé)企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)的公司將被稱(chēng)為惠普企業(yè)公司(Hewlett-Packard Enterprise)，負(fù)責(zé)PC和打印機(jī)業(yè)務(wù)的公司將被稱(chēng)為惠普公司(HP.Inc)，才重振雄風(fēng)。

2、保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”之二:清晰定義企業(yè)自己的價(jià)值主張

你和同行的區(qū)別是什么？你的獨(dú)特價(jià)值主張是什么？

我們看一個(gè)對(duì)比：Costco與Walmart

Walmart:注重“成本”的購(gòu)買(mǎi)者,“低成本”策略,遍布世界的沃爾瑪連鎖賣(mài)場(chǎng),中國(guó)等的制造中心。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則，向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。

Costco:致力于以可能的最低價(jià)格提供給會(huì)員高品質(zhì)的品牌商品。全世界銷(xiāo)售量最大的連鎖會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)賣(mài)場(chǎng)，成立以來(lái)即致力于以可能的最低價(jià)格提供給會(huì)員高品質(zhì)的品牌商品。Costco不同于Walmart的一些具體做法：1，選擇市場(chǎng)上最受歡迎的品牌商品。2，以較大數(shù)量的包裝銷(xiāo)售，降低成本并相對(duì)增加價(jià)值。3，持續(xù)引進(jìn)新的有特色的進(jìn)口商品以增加商品的變化性。4，隨時(shí)反應(yīng)廠(chǎng)商降價(jià)或進(jìn)口稅率的降低回饋給會(huì)員。

可見(jiàn)，價(jià)值主張的不同，會(huì)帶來(lái)配套的一系列的在具體運(yùn)營(yíng)層面的差異。

不要跟風(fēng)，除非你有其他獨(dú)特優(yōu)勢(shì)

前面講過(guò)騰訊是一個(gè)社交產(chǎn)品公司，擁有足夠多的用戶(hù)與流量，所以他做什么都可以用這個(gè)引流過(guò)去，即使這樣，騰訊也做死了好多產(chǎn)品，還有一些產(chǎn)品線(xiàn)不斷投入，至今也無(wú)法奪得第一的位置。現(xiàn)在騰訊最大的對(duì)手是誰(shuí)？大家都知道，是字節(jié)跳動(dòng)，為什么？因?yàn)樗麄兊淖罡镜膬r(jià)值主張?zhí)咏褪请S時(shí)隨地的社交。

基于自己的特點(diǎn)來(lái)跟風(fēng)，騰訊做游戲的厲害之處在哪里？除了大量投入研發(fā)，現(xiàn)在還有買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，他有錢(qián)，還有最重要的就是社交引流，這個(gè)就是他的特點(diǎn)。獨(dú)特的價(jià)值最終體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)品上，做好自己的產(chǎn)品才是企業(yè)成功的關(guān)鍵（格力空調(diào)正是這樣成功的）

3、保持戰(zhàn)略定力的“三板斧”之三:堅(jiān)持資源投入在主航道

有資源投入的聚焦戰(zhàn)略，任正非曾說(shuō)，華為的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)是：在距離我們目標(biāo)二十億光年的地方，投一顆“芝麻”；距離目標(biāo)兩萬(wàn)公里的地方，投一個(gè)“蘋(píng)果”；距離目標(biāo)幾千公里的地方，投一個(gè)“西瓜”；距離目標(biāo)五公里的地方，我們投“范弗里特彈藥量”，撲上去、撕開(kāi)這個(gè)口子，縱向發(fā)展，橫向擴(kuò)張，產(chǎn)品就領(lǐng)先世界了。”

“范弗里特消耗”，是什么？唯火力制勝論的一種，指不計(jì)成本地投入龐大的彈藥量進(jìn)行密集轟炸和炮擊對(duì)敵實(shí)施強(qiáng)力壓制和毀滅性的打擊，意在迅速高效地殲滅敵有生力量，使其難以組織有效的防御，最大限度的減少我方人員的傷亡。

華為認(rèn)為：科研成果轉(zhuǎn)化成商用價(jià)值需要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷，特別是基礎(chǔ)研究。

華為始終堅(jiān)持的是在熟悉的領(lǐng)域持續(xù)進(jìn)行研發(fā)投入，腳踏實(shí)地的去實(shí)現(xiàn)一些艱苦任務(wù)。

任總說(shuō)：“公司的核心資源必須消耗在自己的主業(yè)上，解決自己的核心問(wèn)題，而不是不著邊際的去做一些所謂市場(chǎng)上的潮流式的創(chuàng)新。可能我們很多人都走偏了，在一些非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗了大量的戰(zhàn)略資源，做多了也沒(méi)用。”

其實(shí)，我們現(xiàn)在看到的科技行業(yè)如此快速發(fā)展也很少是短時(shí)間內(nèi)就成功的，有些想法誕生于幾十年前，那個(gè)時(shí)候看起來(lái)可能是那么的瘋狂，都是在不斷積累后實(shí)現(xiàn)了量變到質(zhì)變。拿我們每天都在使用的微信來(lái)說(shuō)，其語(yǔ)音通話(huà)功能基本可以取代電話(huà)，這個(gè)想法在二十年前就有，Skype開(kāi)創(chuàng)的這個(gè)功能在20年前被視為異端，但十幾年的積累后，在無(wú)線(xiàn)帶寬進(jìn)入4G時(shí)代后，前期的積累終于厚積薄發(fā)。

這好比輕舟已過(guò)萬(wàn)重山，在經(jīng)歷了早期各種艱難險(xiǎn)阻后一旦突破可能就會(huì)迎來(lái)一些爆發(fā)式的增長(zhǎng)，而在早期前期重重阻力下突圍的時(shí)候，科研成果更難轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，有無(wú)數(shù)從事高科技研發(fā)的企業(yè)，不是其產(chǎn)品不夠領(lǐng)先，但也在產(chǎn)品成功之前因?yàn)檫@樣那樣的原因倒下了。華為能活下來(lái)也是一種幸運(yùn)，是多種要素和機(jī)會(huì)幸運(yùn)的集中發(fā)生在華為而成功了，其中堅(jiān)持投入和持久的耐性是其中一個(gè)重要因素。

結(jié)語(yǔ)

戰(zhàn)略方針既定后，更重要的是執(zhí)行到位！期待所有企業(yè)可以在后續(xù)的業(yè)務(wù)規(guī)劃中保持戰(zhàn)略定力，找到戰(zhàn)略聚焦，堅(jiān)持戰(zhàn)略耐性，保證戰(zhàn)略決心，并最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成！百思特管理咨詢(xún)集團(tuán)永遠(yuǎn)助力中國(guó)企業(yè)持續(xù)成功，基業(yè)長(zhǎng)青！

文/百思特商學(xué)院

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