企業再造理論是由著名管理大師邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）定義的：“為了飛越性地改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業的運營基準，對工作流程（business process）進行根本性重新思考并徹底改革”。

簡而言之就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對企業原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。

但我們常常看到企業內某些部門為了提升效率會以犧牲公司整體效率為代價。

職能型組織的致命影響

一家大型美國航空公司的飛機，在某天下午著陸在A機場等待維修，但是，離飛機最近的有資格維修的技工還在B機場工作。B機場的經理那天下午拒絕讓維修工去A機場，因為如果去維修，修完之后維修工只得在賓館里度過一個晚上，而食宿費用則需要B機場經理埋單。

于是，維修工在第二天早上被派往A機場：這樣他就可以在一天之內修完飛機，然后再趕回家。一架價值數千萬美元的飛機就這么停著，航空公司損失了數十萬美元的利潤，但B經理則省下了100美元的賓館費用。B經理既不愚蠢也不粗心，他只是做了他應該做的事情：控制并最小化他的開支。

不靈活、反應遲鈍、不關注顧客、只看過程不看結果、官僚主義、缺乏創新、管理成本高企——這些都是過時商業實踐的遺產。這些特征并不新奇；它們不是突然出現的，而是多年積弊。只不過，以前公司不用擔心它們而已：如果成本增加，他們可以將成本轉嫁給顧客。即使顧客不滿意也沒有其他選擇。如果新產品推出緩慢，顧客也只能耐心等待。

企業再造：改變之路

在當今的市場中，顧客正在變得越來越強勢，消費者擁有了更多的需求和選擇權力，不斷擴大的市場已經過去了。市場競爭也變得日益激烈，細分領域的競爭者們已經改變了競爭格局，不同的市場比拼的是價格、款式、質量和服務等全方位的領域。最后，變化本身的性質也發生了改變，變化變得無處不在，連綿延續。

為了能夠適應新的世界競爭環境，企業必須摒棄已成慣例的運營模式和工作方法，以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運營方式。而流程再造就然是眾多企業開展變革最直接、有效和常用的方式。

每當有人讓我們給企業再造下一個簡短的定義，我們就會說它的意思是“從頭來過”。它并不是對于現存企業結構進行修補，或者在基礎結構不動的情況下進行逐步的改變。企業再造不是“打補丁式”的維修，不是應急式地臨時修補現有企業制度。

再造的含義是廢棄長久建立的工作程序，重新審視能為公司創造產品或服務、能為客戶創造價值所必需的工作。它意味著要問這個問題：“依照目前的科技和我所知的信息，如果我今天要重塑企業，應該要如何做?”

21世紀企業再造的4大關鍵詞

企業再造意味著扔掉舊系統，從頭來過；意味著從最初的地方開始，發明一種更好的工作方法。一家公司如何再造它的業務流程?從哪里開始?要涉及哪些人?如何才能想出徹底改變的方法?有些公司用試錯的方法來尋找徹底改變的策略。

 “再造”就是從根本上重新思考流程，徹底地重新設計業務流程，以便在諸如成本、質量、服務和速度等關鍵性現代衡量指標上實現大幅度的提升。這里包含四個關鍵詞。

第一個關鍵詞是“根本”

進行再造的時候，首先必須就公司如何運營提出一些最基本的問題：我們為什么要做這些工作?為什么要用我們目前的方式來做?問自己這些根本性的問題，能夠逼迫人們去審視他們業務方式里不言而喻的規則與假設。通常，這些規則都是過時、錯誤、不恰當的。企業再造就不應遵循預先設定的假設。實際上，進行再造的企業需要拋開原有業務流程的假設。“我們如何才能更有效率地檢查客戶信用?”這個問題事先假設了必須要先檢查顧客信用。其實，大多數情況下，檢查信用的成本比壞賬損失還要大。再造，首先就是決定公司必須做什么，然后才是怎么做。再造沒有固定的方式，它意味著不受目前業務的影響，而專注于應該去做的業務。

第二個關鍵詞是“徹底”

徹底設計意味著從事情的根基開始：不是做表面的改變或者在現有基礎上稍作修改，而是將陳舊的都拋棄。企業再造的時候，徹底地重新設計意味著不要管現有的結構和規程，重新發明工作的新方法。再造不是對現有業務進行改進、增強或者修補，而是重建業務方式。

第三個關鍵詞是“大幅度”

再造不是進行非核心、小幅度的改進，而是要讓公司的表現突飛猛進。如果一家公司比它應有的成就差了10%，或是成本高了10%，或是產品質量低了10%，或是客戶服務需要再提升10%，那這家公司不需要再造。傳統的方法(比如勉勵職員努力工作或設立質控體系逐漸改進質量)就能將公司從10%的坑里拉出來。只有必須下重手的時候才需要再造。非核心的改進只需要微調，大幅度的改進則需要破舊立新。

需要再造的公司可以分為三種類型。第一種是陷入大麻煩的公司。除了再造，他們別無選擇。如果一家公司的成本比對手高了一個數量級，或者成本超出了該公司商業模式所允許的范圍；如果公司的客戶服務特別差，顧客都公開指責；如果公司產品的次品率是競爭者的2倍、3倍甚至5倍；換言之，如果這家公司需要數量級級別的大幅度改進，那么這家公司顯然就需要再造。20世紀80年代早期的福特汽車公司就是這種例子。

第二種公司是還沒有陷入困境但是公司的管理層預見到公司會出問題的公司。20世紀80年代后期的美國安泰保險公司就是這種例子。那個時候，安泰公司的財務狀況看起來還很令人滿意，但已經能夠隱約看見烏云正朝這邊襲來——競爭者在增加，客戶特征和需求正在改變，監管法規或經濟環境發生了變化——這些都威脅到了公司成功的基礎。這些在此背景下謀求再造的公司都是很有遠見的公司。

第三種公司是正處在巔峰狀態的公司。無論現在或未來，都察覺不到可預見的困難，但是他們的管理層擁有雄心壯志。沃爾瑪就是這種例子。這第三種公司將再造看成擴大自身競爭優勢的機會。通過增強公司表現，他們將競爭門檻提升地更高。顯然，處于優勢地位的公司很難做出再造決定。你即將贏得比賽，為什么還要重寫規則?有種觀點認為，真正成功公司的標志是愿意放棄讓他們長期成功的做法。一家真正偉大的公司從來不會滿足現狀。他們自愿放棄讓他們長期成功的做法，因為他們希望新變化能讓他們更好。

我們以比喻的方式將這三種公司形容為：第一類公司絕望了，他們撞在墻上受了傷，躺在地上；第二類公司正在高速路上前進，但是他們通過前照燈發現有東西正朝著他們撞過來，也許他們是正朝著墻飛馳?第三類公司在一個晴朗的下午開車外出，視野里看不見障礙物，天氣真不錯，于是他們決定停下來為其他人建造一堵墻。

第四個關鍵詞是“流程”

雖然這個詞是我們定義里最重要的詞，但是這也是讓大多數公司經理最為難的詞。大多數商務人士都不擅長流程，他們專注的是任務、工作、人員、結構，但不專注流程。我們將業務流程定義為：首先需要一些“輸入”，然后其創造的“產出”能為客戶帶來價值的一系列的活動。

一個典型的流程例子，就是以訂單為輸入，以遞送訂購的商品為結果的訂單履約流程。換言之，將訂購的商品遞送到顧客手上就是這個流程創造的價值。由于受到亞當·斯密概念(將工作分解為最簡單任務，然后讓專職人員處理每個任務)的影響，現代的公司和經理們都專注于這個流程里的單個任務——接受訂單、從倉庫取貨等——但是沒有看到大方向，即讓貨物到達訂購者手里。

這個流程里的單個任務固然重要，但對于顧客來說，如果整個流程出問題，顧客才不會管哪個任務重不重要——也就是說，如果沒有將貨物送給顧客，一切都只是徒勞。