企業可持續增長不能靠運氣、機會主義及投機取巧，要依賴通過戰略到執行體系的打通，構建作戰指揮系統，主動規劃市場格局、客戶結構及解決方案，用過程的確定性應對環境的不確定性。

 

當企業發展到一定階段時，營銷能力的建設必須從個人向團隊轉變，把銷售英雄的經驗復制到團隊中。在這個過程中，企業將會面臨哪些問題，又應該如何解決呢？

1、能力建在組織上，如果鐵三角能力參差不齊怎么辦？

答：鐵三角運作對三個角的能力都有要求，所以我們做鐵三角的能力建設時要先明確鐵三角的角色認知，鐵三角是三個銷售：解決方案銷售、商務銷售和交付與服務銷售。三個銷售都需要通過學習LTC營銷體系的五層模型，來構建以下5項能力：

A．善于管理客戶需求。

B．根據客戶的需求匹配解決方案。

C．管理客戶的滿意度。

D．構建良好的客戶關系。這一點特別強調一下，很多企業認為做客戶關系只是銷售的事，和售前、技術支持（解決方案經理）、交付沒有關系。這是不對的，鐵三角的一個本質標準，就是“每一個角”都有做客戶關系的責任。

E．銷售項目的運作能力，也就是基于LTC的銷售項目運作和管理能力。

2、如何看待施工企業低價競標，甚至低于成本價競標的問題，有沒有什么辦法來應對？

答：有辦法應對。

給大家舉一個我曾經輔導過的一個工程類企業的例子。工程類企業的項目都很大，競爭非常激烈，所以經常會出現低價中標的情況。

他們原先是通過二次經營來解決。就是合同簽訂之后，在售后交付時，通過變更合同來改變低價中標的問題。為什么企業會低價中標？因為沒有差異化的競爭力。因為不能差異化，或者是客戶關系不強。要解決這個問題，就需要鐵三角在售前去尋找差異化的解決方案。       

比如當別人都在拼工程的時候，你可以去做一些投資，或者是一些差異化的產品。我輔導的這家企業，他們有裝配式的建筑、鋼結構產品，這不是每一家企業都能做的，用產品加工程的方式，或者是投資加工程的方式，來實現差異化的方案。同時在運作上把鐵三角綁在一起，而不是只靠業務員自己去完成。

3、面向經銷商渠道體系的營銷管理或營銷鐵路建設，有哪些要注意的要點和層面要素？

答：這個我給大家梳理一下，既然是經銷商，就是渠道體系，就意味著它是產品到達客戶的渠道。所以他是你的友軍，因此你要把經銷商看成是公司自己的銷售。這實際上就是團結了四面八方的同盟軍，和你一起來做銷售。

但是要注意一點，經銷商畢竟不是自己公司的員工，所以經銷商害怕你搶走客戶關系。而你又害怕你的經銷商掌握著客戶關系，去選擇別的供應商把你甩掉。那么這個時候怎么辦？華為采用的是MPR管理伙伴關系。就讓你的經銷商去簽單，獲得相應的利益；同時又根據客戶特性，特別是對一些大客戶進行持續的高接觸，避免被經銷商控制客戶，這樣才能制人而不受制于人。通過管理渠道和經銷商的伙伴關系，來解決渠道的識別、招募、認證、賦能評估等問題。

4、銷售人員除了用傭金提成激勵外，還有什么更好的激勵方式？

答：激勵的手段多種多樣，可以物質激勵，也可以非物質激勵。物質激勵，比如說費用包干制，獲取分享制都可以；非物質激勵，比如說榮譽獎等等。

5、LTC建設過程中信息化方面都做了哪些工作呢？

答：LTC建設的信息化工作是要先把業務流理順。業務流理順了之后通過CRM系統來固化。當然，CRM系統也有多種多樣，不僅僅是銷售自動化。

6、業務實際運作中，多部門多崗位一起開發業務常常出現信息不統一、目標有分歧、各自為政的散兵作戰情形，怎樣建立指揮系統才能讓大家形成一體化無分歧的協同作戰？

答：要實現協同作戰，必須實現組織協同、流程協同、考核的協同，通過這三個方面的協同，實現我們人員的協同。

7、如何激發組織人才行動力，設計高效營銷團隊KPI呢？

答：這個問題很大，營銷人員的KPI，一般要做到鐵三角KPI的綁定互鎖，這樣才能夠目標一致，協同工作。

8、公司人力資源有限，鐵三角是否只能適用于重大和主要項目？

答：這個涉及到對鐵三角本質的理解。鐵三角是一個任務型團隊，團隊是三個角色，不是三個人，一個人也可以做鐵三角。

9、商務，方案和交付的績效分配比例怎么樣比較合理？

答：這個績效的分配比例沒有一個特定值，因角色不一樣而不一樣。如果你是鐵三角里面負責客戶關系和商務的角色，那么當然在客戶關系和商務上給你分配的比例就是最大的，那如果你是負責解決方案的，那解決方案上分配的比例就是最大的。

10、鐵三角在拿項目過程中，商務銷售和技術方案銷售起主要作用，這時的方案實施團隊主要工作是什么？如何配合拿到項目？

答：確實在售前的工作中，商務和技術方案是最主要的，交付起配合的作用。但是對于項目性的交付，在售前時交付一定要介入，目的就是保證我們售后交付項目時的可交付性，這個是很重要的。